来源 / 乱翻书（ID：luanbooks）
作者 / 潘乱 · 排版 / 不萌
阿里员工每到月底会关心一件大事，不是发工资，而是抽车位。
阿里西溪园区有两万多人，但只有五千个车位，同时每天都还有非常多人在请假出差。
请假出差了，车位怎么办？一位工程师发现这个规律后，拉了一个钉钉群，几方交换接口和交互模板后，就把请假出差系统和车位管理系统的数据打通，每天多出两三百个车位，员工也可以在钉钉上自主释放空位，缓解其他园区同事来开会停车的问题。
这是一个钉钉6.0发布前，团队很爱说的故事：让每一个车位都要发挥价值，不能有空置率——技术视角上，是连通不同应用间的数据；业务视角上，是让更多人能把想法开发为应用。
未来三年，钉钉的目标是长出1000万个这样的应用，打通数据孤岛，让业务的“边边角角数字化”（阿里云总裁行癫用语），钉钉眼中企业服务市场的未来是什么样的？
去年9月，钉钉升级为大钉钉事业部，原CEO无招调任集团。
业务势头最盛阶段换人，说明思路有变。
组织调整一直是观察阿里巴巴的窗口。明面上看到的是，钉钉变成了大钉钉，注入了很多新的团队，包括宜搭，Teambition，政企云，视频云等。当时提出的战略是“云钉一体”。
新团队已经有了比较清晰的分工。阿里巴巴副总裁不穷接下了钉钉的基本盘，他是钉钉基础产品、开放平台、宜搭等业务的负责人。这一次，钉钉6.0大幅扩大底层开发接口、低代码开发能力等都由其负责。有意思的是，他此前负责的企业智能团队就有点像阿里的CIO部门，对大公司的数字化痛点有直接了解。
原钉钉CTO一粟，担任智能协同与视频云事业部负责人，应该是要在音视频和文档两个领域重兵投入做强核心能力，将日历，待办，云盘，邮箱，在线文档、视频会议、项目管理等协同办公产品体验做好。这次6.0版本整合了钉钉协同办公套件的概念，还只是个开始。
另一位阿里巴巴副总裁、阿里云产品解决方案与大网站事业部负责人浅雪则担任行业钉与政务中台事业部负责人，应该是要聚集整合阿里云的产品能力，深耕不同行业的解决方案。
大钉钉事业部的一号位，由行癫直接兼任，在1月14日钉钉6.0发布中，他明确解释了在云钉一体之下，钉钉和原来有什么不一样：
“未来几年，企业协同办公和应用开发平台，是钉钉新的进化方向。”
新定位背后有3个要点：1是低代码的开发， 2是基于云的、统一数据平台的新型saas化服务， 3是让身边所有工作都能被数字化，让微小的进步发生。
对于一个超过4亿用户的产品，再次提出新的定位，是不常见的事。尤其是“应用开发平台”，几乎不是“商务沟通”产品会涉及的模块。
我在杭州和钉钉团队做了一些交流，先说下结论：
钉钉的未来，可以归纳为要从Ding Talk变成Ding Work。
核心考验是三点 ：
1、将价值做深，根据行业角色需求，拿出行业解决方案；2、通过加强大G大B，带动生态，连接上下游，不只是连接内部；3、平台要更加开放，帮助用户迅速搭建应用，做成有千万级应用的平台。
钉钉的第一个版本，在团队手里磨了8个月才上架应用商店，经过了五年时间，6.0版本推出新的定位。这些年，不少一眼看上去的“不足”，背后却是一条务实的由浅入深、逐步渗透的用户需求转化道路。
在钉钉诞生的时候，大部分企业CEO关注事情次序是是这样的：
第三是有没有东西，把业务也管起来。
一开始做业务，不靠谱，跟客户当下最急缺的需求关系不大。
钉钉早期和企业的CEO、行政总监共创，首先关注人有没有组织起来，能否在线管理。第二就是人事和行政的东西，就是签到打卡人事这些，这些都可以做到。第三就是业务方面的东西，比如工单，培训，客户关系管理，营销这些。
先帮中小企业做到最急缺的“数字化0.1”，而不是去追逐解决专业复杂工具，钉钉是这样增长起来的。
中小企业没有标准化管理，可能连电脑都没有，连员工的花名册和工号都没有，所有的审批都是纸质的，这就是中小企业的现状。钉钉最初抓住的一个趋势是全面的移动化，中小企业移动办公心智第一步可能就是考勤机，这个是切入点。
这也能看出，文档这样的功能的解决思路。最初在钉钉上文档用户规模并不大，中小企业还是Word为主。钉钉文档最初就是日志、写日报，但很多中小企业可能都不会写日报，那两三句话也可以。
比如餐饮行业。
当时，时任钉钉CTO一粟自己去地推写日报：
“我去吃饭问老板娘怎么管理员工，她说靠考勤。我说光考勤不行，有没有想过激励员工？让员工每天写一条怎么更好的服务客户，命题就叫假如我是店长。
隔了一个礼拜我再去那个店吃饭，我问老板娘用起来了吗？她说用起来了，挺好的，我每天都可以看，了解员工在想什么，发现员工的优秀之处。
隔了一年我再去问她的员工时，我说你写不写日志，她说每天都要写，已经成了习惯。
所以，钉钉的文档是从日志开始的。但是做了日志以后，你逐渐会发现在一些专业领域中，光靠日志是不够的，比如大学生要写论文，格式要求很专业，钉钉自己的文档能力还不全面、还不足的时候，如何先满足钉钉上的用户需求？
钉钉的选择是跟WPS合作。因为WPS对标Office做了10年，是上千位工程师积累下来的东西，是中国目前文档的基本能力是最全的。
钉钉1.0只打沟通，slogan 就是新一代的团队沟通方式。钉钉强调的核心是为组织服务，是尊重集体人性，思考的都是怎么让平台上整个集体的效益发展最大。
· 已读未读是要保证信息沟通的有效性，因为在工作场景不能有看完装死的行为· 工作场景光聊天还不够，还要有指令的下达或者快速的一对多的信息传递，于是研发了Ding！· 中小企业有多人沟通需求但没有电话系统，5年前可能流量网络还不够work，于是有了免费电话。
钉钉2.0是做结构化的沟通，要把沟通变成公司的制度和流程，那就需要协同功能。2015年钉钉把阿里自己在用的相对成熟的协同功能，包装整合起来变成了中小企业的版本，审批、日志、公告、钉邮、邮件、云盘，基本上中小企业的常规几件套一下子配置了。直到这次钉钉6.0发布会，钉钉才以协同办公套件整合了文档、会议、项目、目标、待办、日志、日历、审批等十项协作类产品，由阿里收购进来的Teambition团队已经融合完成，多个团队一起主打“以事情为中心”的协同产品理念。这时候钉钉的心智就必须从Ding Talk变成Ding Work，从一个企业沟通平台，变成了一个协同办公平台。如果钉钉上来一开始围绕具体场景的协同工具去做，那他可能放弃了一片森林。因为很多的用户甚至没有时间管理方法，每天也是没有规划的。这就回到我之前分析抖音快手的内容生态差异一样，到底是满足部分用户的所有需求，还是先满足所有用户的部分需求？这涉及到产品对整个市场的判断：到底谁才是大多数人？对抖音来说，消费者是大多数。对飞书来说，满足一部分追求效率的企业和行业尽可能多的需求，但不是所有人最大的那部分需求。对早期的钉钉来说，小微企业/组织才是大多数，解决了最紧急的0.1，再慢慢去进化。03
谁是Key Person？
一个团队的资源就这么多，发展还是要有侧重点，但是也要有长期坚持投入的核心能力。钉钉的KPI一直都是拉新，看DAU，分解新增客户和行业客户，稳定的新增DAU，结果因为疫情超额完成了KPI。另外一个指标是提升用户使用钉钉的时长，就是用户的工作有多少是在钉钉上完成的。做完规模之后，会发现生产者对效率有要求，那协同办公套件就要提上日程。钉钉把用户群做了重点划分，围绕这些目标客户，产品要不断迭代直到能够满足客户需求。对于那些特别追求效率的KOL，钉钉定了四类共创客户：面向个人的生产力KOL、大企业标杆客户、行业新锐挑战者、中小企业。一粟是一个对技术非常有追求的架构师，他相信很多好的产品背后都是数字技术，最终产生生产力。只要钉钉的核心能力在哪一天有了质的变化，相信还是可以把那些更追求效率的用户拉回来的。“有很多机会可以让消费者爱上另外一款产品，因为用户对快和体验的追求是永无止境的。”
钉钉一直有个核心理念，就是通过抓KP（key person，关键人物）来推动钉钉的发展。最初钉钉认为KP是老板，认为老板用了员工一定会用，这是当时一条逻辑。怎么更有效触达老板？核心还是要靠口碑进行传播。钉钉早期在获客上也曾走过弯路，2016年春节做活动帮你抢票送你回家，只要你拉到了用户组织就帮你买单，结果活动带来了很多专门薅羊毛的僵尸用户。从C到B的转化非常低，C2B是要汇聚用户不是客户，但是做B就应该是对企业的核心人物展开攻势。任何公司都有决策链，任何公司都有关键人，把所有福利集中起来砸给关键的人，这种方式下面的投放才是有意义的。对to B来讲老板是决策人，钉钉早期的增长都是来自老板间的口碑传播。因为身边的老板都在用钉钉，他们用钉钉管理很省事，我认识的人在用钉钉，中小企业主就用下载，觉得这套流程非常顺。再后来去做企业的VIP，决策链，企业里可能是老板，可能是其他关键角色，要把这些关键的人给找出来。而且现在要让这家企业持续经营持续创新，员工也很重要。因为员工才是接触客户的人，员工能带来很多新想法，新点子。今天钉钉日活过亿，产品里的KP不再只是老板了。其他关键角色，比如HR、财务和CIO，还有最重要的员工。现在钉钉会主动为员工考虑很多事情。如果从OKR角度，上面提到更有质量的增长策略，核心能力、更多KP、关注员工都只是KR。O是钉钉希望建立一个繁荣的生态和市场，能够有更多企业级应用在钉钉上面长出来，有更多企业的CIO、CTO和关键员工都变成钉钉的KP，在角色上也能更加繁荣。更多有价值的应用场景产生，带来高质量的增长或DAU。另外就是多赛道的发展，钉钉的生态要更加开放，为中小、中大企业提供更丰富的行业化解决方案。04
加码开放与生态
如果钉钉只是定位为公司内部的一个沟通工具的话，那它的场景和意义会小很多，只有当它延伸到企业外部的时候它会产生更大价值。
之前大家对钉钉的印象只是企业内部办公系统，组织跟组织之间是不互通的。如果钉钉想要发挥更多价值，必须要延展到外部、企业外面的业务生态侧，要打破这个信息孤岛，让网络之间产生密度。但是你要做开放平台，要做行业和生态，首先需要有大规模用户。如果产品底子薄用户量特别小，其实没必要做生态，还是先专心研究落地要紧，不能老是站在自己的未来做无谓畅想。在找到核心杀手功能完成大规模用户增长，且还使得这群用户留下来之后，产品就该积极来做开放生态了。钉钉之前过于闭环，团队专注下沉服务小微，对开放这件事思考尝试不多。功能越加越多，用户、行业越来越复杂，再闭环对这个阶段的产品发展是不利的，你没法包容更多的资源进去，你没法消化来自外部的各种营养成分。钉钉要做应用开发平台，要让未来有千万个企业应用长在钉钉，则对开放力度有更高要求：· 开放低代码开发能力，集成钉钉宜搭、氚云、简道云等第三方工具，降低IT开发门槛，开放了更多数字化主动权· 推出企业应用连接器，把第三方应用、自建应用和钉应用数据结构连通，打破信息孤岛· 发布“钉钉互联”解决方案，推动协同突破组织壁垒，形成产业链级的跨组织协同。钉钉基础产品能力，对合作伙伴深度开放，开放更多基础底层接口（API）,钉钉目前开放了1300个API，6.0版本增加了近800个，比过去几年的总和还多。
今天的钉钉可以做到完全私有化部署。因为大企业极端在意可控性和自运营，大企业不希望自己的东西捏在别人的手上，这是个正常现象，你不能去违背这个商业原理。钉钉已经将自己定位为一个开发平台，私有化部署就是企业服务的标准模式。之前，企业私有化部署后会发现钉钉的API开放不够到位，有些功能想做做不了。现在钉钉可以直接把SDK充分开放给到公司，除了最核心的几个底座以外，钉钉其他知识产权核心模块全部开放。UI层也要开放，不必一定在Logo名字上带个钉字，企业IT部门可以希望改进他想要的样子，图片、颜色、Logo，现在都开放了。05
什么样的客户更重要？
企业服务市场，不是只看是否付费，关键在于是否有比较强的粘性，用户活跃的频率和时长。to B市场门槛高是因为组织惯性，比个人习惯改变来得难。平台型产品，试用越久越活跃，买单概率越来越高，企业不会一直免费使用下去。企业用惯了金蝶用友就是不敢换，因为沉默成本在里面。组织自有原则和行为意志，比个人来的更加稳定和持续。走过大规模增长阶段的钉钉，下面的任务是，要追求更有价值的增长，似乎这意味着要更多服务中大企业。尤其是阿里云有侧重服务企业的IT能力。前面我们复盘过，钉钉一开始就是奔着服务中小企业去的，甚至觉得服务大企业性价比很低。包括阿里集团使用钉钉后，独特需求都是要统一走开放平台。当内外需求不统一时，钉钉会根据产品规划来判断是否是泛化需求，如果需求过于特殊也会拒绝阿里。当时钉钉的原则是不能因为一家大客户的需求，搞乱了产品线。2018年之后钉钉开始做大型企业，是因为生态链开始覆盖到了大型企业，而且之前服务的中小企业也变成了中大企业，钉钉在适用性上要跟得上。大型是龙头，中小是长尾，都要做。但我仍然认为，决战的胜负手会在中小而不是大型。中国IT信息化做了十多年，谁都没赢，就是因为都专注头部了。做为平台型，必须赢得中小。既要天猫，也要淘宝。 中小企业对IT的支出，一年付出个十万压根不难。但是问题在于，我付钱完了之后，能否获得服务。传统软件没能成功云化，没办法以SaaS的方式来做服务，组织不灵活只能服务大客户。付费意愿和能力要看普及和阶段，中小企业基数大，好处是新的付费用户多，但是续费率比较不好。微软有云服务Azure，还需要Teams作为他的用户界面，用户才能更好的享受云服务。如果Office365没有云化，还是一个本地的版本，用户不会感知到什么云给他带来的价值，不会感知到什么是实时在线的协同编辑，这些能力都是云化才带来的价值。如果庞大用户群Office装的都还是盗版的本地化的，微软无法提供，用户也无法享受到云服务。同理，阿里云的行业解决方案也需要用户界面，钉钉恰好提供了这样一个窗口。云钉一体语境下，钉钉为云起到了非常强大的敲门作用，钉钉会去每家客户谈。但是客户可能不愿意多谈云，一提到云就是“卖机器的又来了”。这时候给客户先讲钉钉，讲钉钉的管理思想，理念，相当于变相把咨询公司的活给干了。一旦钉钉敲门进去了，在办公软件这件事情上，正常企业只用一个，那就相当于是为阿里云成功卡位，客户一般不会切换。钉钉为阿里云完成敲门卡位后，其他人也很难再进去。疫情起来时，所有需求都在爆发式增长，但最后真正能够接住的没有几家。比如飞书就没接住。飞书之前主攻大中型企业付费市场，没做小企业免费服务。错过了很多小企业市场，疫情后才改成全面免费，飞书会议也没能及时上线。相较钉钉成建制获取教育用户，腾讯会议获得微信导流，飞书在产品、渠道等方面的资源准备也是不足的。腾讯会议异军突起，因为团队脱胎于QQ，在美国还有一个一百多人的音视频实验室，在端上的编解码和链路传输的稳定性的，有非常深厚的技术积累。团队迭代速度非常快，也非常拼。疫情期间，腾讯会议团队大概有300多个研发，当需求爆发式增长的时候，又从其他团队抽调了300个研发来支持腾讯会议的迭代和开放。需求激增时紧急扩容了100万盒的虚拟化服务器，两万台硬件服务器。短时间加300人部署上万台服务器，这些都不是小公司可以想象的事情。2020年1月20号开始，钉钉就对疫情有了感知，决定春节期间全员取消休假。同时期的钉钉团队在干保障学生上网课，企业的复工复产。钉钉的视频会议、直播，要支持全国一半多的学校在同一个时间点上网课，要确保系统不出问题，当时团队都在疯狂加班取消了休假。同期，阿里云无条件做了大量资源投入，CDN等存储服务大幅扩容，没人想到过会有上百倍的流量和需求涌过来，钉钉的资源投入保障可行性和预估都不足。如果钉钉只是一家外部独立公司，没有云钉一体在背后的支持，没有阿里云来快速地做扩容，可能钉钉就已经挂掉了。疫情期间的钉钉，在音视频和文档体验上跟竞争对手相比有短板，与过去的人力和投入重点有关。当时钉钉整个技术团队大概500人，都在解决服务稳定性保障问题，文档和音视频又都是非常吃持续迭代能力的硬核产品，难度比做IM难了一个量级，编解码和算法这些没有积累做不出来。同期腾讯会议300人，需求聚焦，而且背后还有一支科学家团队，钉钉自身在能力和投入上是不足的。但在云智能事业群、达摩院，其实并不缺少这些基础工程团队。很快，达摩院给淘宝直播输出的编码技术、背后阿里云的低延时网络，就都输入到了钉钉。因此，阿里云视频云团队（视频云）和Teambition团队（协同团队）都划入新的大钉钉团队，组建“智能协同与视频云事业部”，因为影音沟通不再是一个边缘性的小产品，需要重兵投入。钉钉在阿里云智能的定位：数字原生操作系统，下连基础设施，上连业务应用。行癫说，阿里云+钉钉就像传统信息时代的PC+Windows组合，钉钉想要做成数字化时代的新型操作系统。云钉一体后的钉钉可能更像微软的Teams，两家一样有云，有端。都有一个低代码开发平台作为企业的数字化底座，微软有Power Platform，钉钉有宜搭，都是部署在云上。Azure+Teams VS 阿里云+钉钉，都是软件服务加基础设施，整个架构来讲更像一些。最近，华为心声社区近日发布《任总在企业业务及云业务汇报会上的发言》。任正非认为，华为云最终还是为客户提供服务，产品和服务是基础，“以客户为中心”依然是问题的本质，思路跟云钉一体不谋而合。任正非在信中反复强调生态！生态，还是生态！要抓应用生态建设，要像亚马逊一样建立大生态，没有应用，华为云就可能死掉。钉钉跟阿里云的大部分客户和生态都是一致的，也不可能有两套销售和开放平台，所以整合一定也会是全方面的整合。阿里云对开发者以外的用户可能感知没有那么强烈，但是钉钉上的业务应用是用户都明确每天在用的，钉钉就是要把阿里云和业务应用连起来，发挥云的最大的价值。钉钉和阿里云两个都需要互相依赖，钉钉需要阿里云，阿里云也很需要钉钉。钉钉的商业化，应该不单是钉钉的专属钉钉这些，更多应该是拉动阿里云的行业解决方案商业化。竞争视角来看，钉钉已经到达非常大的用户体量，而腾讯云与阿里云之间从前者高速追赶，到疫情中的一年，阿里云增速更高。加快“云钉一体”，可能也包含阿里云想要提前发动决战的作战思路。07
未来是有关组织思想的竞争
聊到钉钉和企业微信的竞争关系，市场会有一种担心，会不会复现微信支付赶超支付宝的战况？钉钉觉得，两家的产品策略和管理思想都是不一样的，包括对于连接、数据等基本定义和边界。钉钉觉得自己跟飞书和企业微信讲的其实不是一个故事。飞书是从让创造变得更简单这个视角切进去，企业微信讲的是连接微信，解决营销端的问题。钉钉的视角是从客户端到后面的产业链端，比如钉钉上面访问量排名第二的工作台，现在有一千多万家公司在上面有70多万个业务系统应用，线上线下的工作都通过工作台串起来了，然后工作台数据再加快流通，管理决策和反馈就可以变得更加及时。今天云钉一体的变化是，让钉钉从一个简单的Ding Talk真正变成一个Ding Work里面有行业化解决方案，有适合你工作需要的一些产品。不管是教育，医疗、政府、教育、金融、新零售，各行各业需要的能力都可以加入到使用到钉钉里面去。不穷说，钉钉背后的组织思想，主要是三点：透明沟通、扁平组织、以客户为中心。1.首先是相信未来组织第一是透明的。中国很多企业是靠信息不透明来管理的，但钉钉认为只有透明的，通透的组织，才能让组织保持活力和创新；2.第二个就是组织扁平。传统的企业就是金字塔结构，层级很多。层级会带来一些压迫性，会导致组织创新力折损；3.第三个钉钉的思想是以客户为中心。以客户为中心的管理，会驱动整家公司的组织结构、人员配置、资源调动，让听得见炮火的人去做这件事情的负责人。有些公司虽然墙上会挂着客户第一，但一般还是以老板为中心。
客户为中心，意味着要从工业时代以流程管控为中心的这种模式，变成以客户和数据为中心，这是钉钉希望给中国企业带来的变化。当一家企业各种决策以数据为中心的时候，就是以客户为中心。人除了自然关系链，还有组织关系链，这是钉钉这类产品得以异军突起的根本原因。这五年来，外界对钉钉的看法一直在误区中排雷。钉钉不是IM工具，不是社交平台，甚至不是协同管理平台。钉钉，是整个社会的组织生产力平台。不穷负责阿里企业智能事业部时，他最重要的工作是帮助阿里完成数字化转型。他认为GDP是通过交换而产生的价值交换，今天对企业来说，内部数据也是价值资产、是生产要素，数据的流通利用变得越快越多，那就是价值交换越多，整个社会的财富都会因此而发展越快。前段时间钉钉走进村里，跟很多区县和乡村做数字化治理下沉。不穷讲了个故事，因为村里面在钉钉做村务公开，结果他们把一个村里面放了三十年的大喇叭给去掉了。钉钉还在萧山做了一个萧管家，管理一百多万流动人口。钉钉在做各行各业的解决方案，它不再只是个通用软件，它真正是解决了业务问题。世界上最遥远的距离是红绿灯跟监控摄像头的距离，这是曾经阿里云王坚经常举的例子。“虽然它们都在一根杆子上，但是从来就没有通过数据被连接过。”在杭州没有城市大脑之前，城市拥堵情况要靠协警在路口跟交警打电话，如果要限流改道或者停掉左转弯，交警还需要逐级向上请示。在杭州有了城市大脑之后，现在数据可以很快从用户端进入到决策端，管理者可以随时监控生产力，做决策不再是依靠层层查问。一个敏捷组织的特点，是它迅速可以做决定。“以前都是靠流程和制度为中心，现在我们讲以数据为中心”。数字化技术在深刻影响社会生活的同时，也在从根基上重塑着社会组织的形态。---------
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你认为云和钉钉，谁更需要谁？
欢迎在“评论区”发表你的观点，截止至1月22日中午12点，我们会在评论区中选出留言点赞数最高的朋友，赠送《人工智能与精益制造》1本。本书是全球知名的精益制造专家力作。书中将人工智能技术、精益制造思想和六西格玛管理方法紧密结合在一起，用丰富的案例介绍了企业如何运用人工智能和精益六西格玛来实现生产成本的降低、生产周期的缩短、生产质量的提升、生产安全的保障等。书中对人工智能的阐述清晰明了，有助于企业获得竞争优势和生产效率优势。
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本文系「ToB行业头条」原创作品
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